In che modo le persone di maggior successo pongono domande

Le persone più intelligenti e di successo pongono molte domande. Ecco come utilizzare a proprio vantaggio ciò che non si conosce. Porre le domande giuste può fare la differenza tra successo e fallimento. Purtroppo, fare domande può anche dare un senso di disagio.

"Può essere imbarazzante ammettere di non aver capito quello che qualcuno ha detto, o che non si sta seguendo il ragionamento," dice Heidi Grant Halvorson associate director del Motivation Science Centre alla Columbia Business School e autrice di No One Understands You and What to Do About It.

Non esistono domande stupide, dice Dian Griesel, autrice di FUNDaMentals: The Corporate Guide to Cultivating Mindshare. "Quando state imparando una nuova attività che vi è completamente estranea, quando la sicurezza di qualcuno è a rischio, quando investite il vostro denaro, o quando si tratta della vostra salute — chiedete pure," dice. La chiave sta nell'affrontare le domande pensando che esse vi daranno informazioni utili per migliorare le vostre prestazioni lavorative, dice Jon Acuff, autore di Do Over: Rescue Monday, Reinvent Your Work, and Never Get Stuck. Egli suggerisce di partecipare alle riunioni preparandosi a fare buone domande. "Fare domande non solo vi tiene impegnati, ma vi permette anche di contribuire alla conversazione e imparare qualcosa di nuovo," afferma.

Alcune domande hanno il potenziale di catalizzare innovazioni e ispirare trasformazioni, mentre altre portano alla stagnazione e alla demoralizzazione. La differenza sta se ponete "domande da discente" o "domande da giudicatore", dice Marilee Adams, presidente e fondatrice dell'Istituto di inchiesta e autrice di Change Your Questions, Change Your Life: 10 Powerful Tools for Life and Work.

"Le domande da discente sono quelle di chi ha una mente aperta, curiosa e creativa," dice. "Promuovono il progresso e le opportunità e in genere portano a scoperte, comprensione e soluzioni". Una domanda da discente, ad esempio, potrebbe essere, "Quali sono i miei obiettivi?" "Di che cosa sono responsabile?" "In che modo posso essere di aiuto?" e "Cosa vogliono i nostri clienti?"

Al contrario, le domande da giudicatore sono quelle di coloro che hanno una mentalità chiusa, certa e critica, dice Adams. "Si concentrano sui problemi piuttosto che sulle soluzioni e spesso portano a reazioni di difesa, negatività e inerzia," afferma. Ad esempio, "Di chi è la colpa?" o "Perché non siamo vincenti?"

Le domande da discente facilitano il progresso ampliando le opzioni, mentre le domande del giudicatore ostacolano il progresso limitando le prospettive. "È naturale che gli individui e i team pongano sia domande da discente che da giudicatore, ma senza le domande da discente, i risultati saranno in sofferenza," dice Adams.

Le domande possono anche chiarire le aspettative e verificare che tutti siano sintonizzati sulla stessa frequenza. Anche se pensate di aver capito il vostro collega o manager, c'è unabuona probabilità che non sia così, dice Grant Halvorson; il problema nasce daquello che gli psicologi chiamano "illusione di trasparenza".

"Siccome sappiamoquale sia il nostro pensiero e sentimento, e quali siano le nostre intenzioni,diamo per scontato che ciò sia ovvio anche per le altre persone" dice."Le persone pensano di aver detto più di quanto hanno realmente detto,quindi non c'è una buona probabilità che vi manchi qualche informazione chepotrebbe non essere stata detta".

Risolvete il problema ripetendoalla persona ciò che pensate abbia detto, suggerisce Grant Halvorson."Qualcosa del tipo, 'Bene, giusto per essere sicuro di aver colto idettagli importanti...' Questo toglierà di mezzo qualsiasi malinteso chepotrebbe essere insorto,"dice.

La maggior parte delle aziende tengono sessioni di brain storming in cui si identificano soluzioni, ma Hal Gregersen, direttore esecutivo del MIT Leadership Center e coautore di The Innovator's DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators, suggerisce di tenere sessioni di "question storming" in cui non si pensi ad altro che non alle domande su un problema per un determinato periodo di tempo.

"Quando la gente si interessa di una questione, quando hanno pensato molto su un problema, ma sono bloccati, quello è il momento perfetto per fare un passo indietro e dire: 'Bene, è ora di fare un question storming' ", dice.

Chiedete al vostro team di produrre almeno 50 domande sul problema. Alla domanda n. 25, arriva lo stallo dice Gregersen. "L'ho notato un centinaio di volte nel mondo. La gente dice: Non ho altre domande, mi sono bloccato. Andate avanti, perché è quel passo in avanti che a volte può far uscire alcune delle domande più importanti."

Buttar giù un lungo elenco di domande fa arrivare vicino alle domande giuste che daranno la risposta giusta, dice Gregersen. "Ed è lì che il question storming riesce ad integrare il tradizionale brainstorming", afferma.